“Einfalt statt Vielfalt”

Wie Unternehmen den Wandel verschlafen – so der provokante Titel einer Podiumsdiskussion von Alpbach Talks am 16.Februar in Wien. Leadershift war dabei…

by medi b.

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Alle reden von der Notwendigkeit des Wandels, von radikaler Innovation als Überlebensfaktor im globalen Wettbewerb, aber keiner geht voran? Wenn Thomas Sattelberger, viele Jahre einer der mächtigsten Personalchefs Deutschlands und Vorstand der Deutschen Telekom AG, zu seiner unverblümten Kritik an den Besitzstandwahrern im Management deutscher (und österreichischer) Großunternehmen anhebt, herrscht gespannte Stille im brechend vollen Veranstaltungssaal des Wien Museum am Karlsplatz.

Sein düsterer Befund: Unsere Konzernlenker würden pfadabhängig in alten industriellen Logiken denken, man pflege unbeirrt die traditionelle Ingenieurskultur, klammere sich an den Maschinen- und Anlagenbau (während das Maschinenhaus China laufend Fabriken gigantischer Dimensionen aus dem Boden stampft) und verschlafe dabei den Aufbruch in neue Basistechnologien. Unsere „Bildungsreformen“ hätten den Menschen durch und durch ökonomisiert. Widerspruchsgeist und Kreativität als notwendige Voraussetzungen für Veränderung, ja disruptive Innovation, blieben dabei auf der Strecke. Letztlich ziele auch die Führungsausbildung in den Unternehmen auf Gleichschaltung ab und trage bloß zur Stabilisierung des Status Quo bei.

Matthias Reisinger, Mitbegründer und Co-Geschäftsführer des Impact Hub Vienna, eines Marktplatzes für kreative Entrepreneure, stimmt mit ein: Man hätte gedacht, dass aus dem großen Crash von 2008 etwas zu lernen gewesen sei, aber die meisten Unternehmen hätten bloß krampfhaft versucht, neues Wachstum aus alten Strukturen herauszuquetschen. In diesen Strukturen herrsche weiterhin das alte Mindset – eine Angstkultur, in der Scheitern bestraft und Innovation verunmöglicht würde. Dort, wo neue Ideen nicht entstehen können, könnten sie jedoch auch nicht umgesetzt werden.

Sattelberger geht soweit, Unternehmen als Opfer ihres eigenen Erfolgs zu bezeichnen. Diese hätten die Krise so toll gemeistert, weil sie das, was sie können, bis aufs Letzte ausgelutscht hätten: Effizienz als oberstes Mantra, und das zu einem hohen (gesundheitlichen) Preis für den Einzelnen. Er frage sich, wie wir Arbeitskulturen hinbekommen können, die nicht den Mief der Gefängnisse atmen. Dieser Vergleich dränge sich auf, denn wo internes Macht- und Konkurrenzdenken und Karriere- statt Sachlogiken vorherrschten, gäbe es statt produktiver Zusammenarbeit bloß Silobildung. Was es jetzt brauche, seien engagierte Menschen, die neue Arbeitswelten bauen wollen. In deren Fokus sollte zuallererst stehen, bessere und klügere Produkte und Dienstleistungen für Menschen zu entwickeln – wenn dann der Profit folge, sei das recht und billig.

Sattelbergers Aussagen haben starken Appellcharakter. Die Skepsis, ob es in tradierten Strukturen möglich ist, angstfreie Logiken zu entwickeln, in denen Scheitern verarbeitbar ist, schwingt ebenso mit wie die Kritik an den Vertretern des Top Managements; diese würden meist nicht realisieren, dass sie selbst Teil des Problems sind.

Reisinger zeigt sich vorsichtig optimistisch: Unsere Organisationen könnten die Energie aufbringen, sich aus sich selbst heraus zu verändern. Was es jedoch dazu brauche, sei eine kraftvolle Vision, etwas wofür es sich lohne, zu gehen und nach vorne zu blicken, anstatt Probleme zu reparieren. Einig ist man sich, dass es notwendig sei, einen europäischen Weg zu finden und nicht etwa die USA zu kopieren, auch wenn man deren Innovationskraft bewundere. Sich davon infizieren und inspirieren zu lassen, sei aber erwünscht.

Fazit:

Die im Einladungstext zur Veranstaltung formulierte Frage „Und warum sollte in der kreativen Arbeitswelt der Zukunft alles eitel Wonne sein?“ blieb (nicht zuletzt aufgrund der knappen Zeit) unbeantwortet. Dass in einer unbestimmten Zukunft alles eitel Wonne sein soll, halte ich für einen naiv überzogenen Anspruch. Vielleicht, aber, können jene engagierten UnternehmerInnen, die schon heute mutig ihrer Vision folgen anstatt auf Quartalsergebnisse zu schielen, letztlich jene New Work Order herbei führen, die dem Wirtschaften ein menschliches Maß (zurück) gibt.

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