Hat Change Management noch Zukunft?

Das Image von „Change“ ist angeschlagen. Kein Wunder, meint  Gary Hamel, Gastprofessor an der London Business School und Mitgründer der Plattform Management Innovation eXchange. Die Gestaltung von Veränderung verlangt nach radikal neuen Ansätzen, denn noch immer scheitern rund zwei Drittel aller Projekte. Wir folgen seinen Gedanken…

(c) Fotolia.de

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Die Bestandsaufnahme

  • Unsere Organisationen sind nicht dazu beschaffen, Veränderung auf breiter Basis proaktiv zu unterstützen. Im Gegenteil, ihr Aufbau verlangt nach Disziplin und Effizienz, welche sich durch Hierarchie, Regelwerke und Routinen Geltung verschaffen. Der organisationale Wandel hält mit der Vielfalt und dem rasanten Tempo der Veränderungen in der Außenwelt nicht Schritt.
  • Veränderung wird als „episodische Unterbrechung“ des Status Quo angesehen – als etwas, das von oben angestoßen und dort auch verwaltet wird. Die Macht, strategisch relevante Veränderungen einzuleiten und voranzutreiben, liegt ausschließlich beim obersten Management. Vor der Umsetzung müssen Change Programme erst „pilotiert“ werden, was typischerweise dazu führt, dass ihnen ein Zwangscharakter anhaftet und viel wertvolle Zeit verstreicht.
  • Was es heute braucht, ist einen „sozial konstruierten Zugang“ zu Veränderung – und das in Echtzeit. Anstatt Veränderungsprogramme zu entwickeln, sollten Führungskräfte Plattformen einrichten, auf denen jeder (!) Veränderungen initiieren, Lösungen vorschlagen, Experimente starten und Unterstützer anwerben kann.

Herkömmliche Change-Modelle

Die Überzeugung, Veränderung könne nur vom Top Management ausgehen ist die größte Denkfalle: Sie impliziert, dass „die da oben“ am besten wissen, wann Veränderung angesagt ist. Das Gegenteil ist der Fall: Top Manager sind oftmals durch mehrere Managementebenen von der Alltagswirklichkeit abgeschnitten, mittlere Führungskräfte zögern häufig aus Unsicherheit, Alarm zu schlagen. Die Organisation befindet sich meist schon im Verteidigungsmodus, bevor ein kritisches Thema die ungeteilte Aufmerksamkeit des CEO erhält. Die meisten Veränderungsprogramme hinken also der Realität hinterher. Mangelnde Risikobereitschaft in den obersten Etagen ein unternehmensweites Programm zu lancieren, das mehr als ein Ruf nach „Best Practice“ ist, sorgt zudem dafür, dass zu wenig passiert – und das zu spät.

Veränderungsprogramme, die der Organisation top-down aufgedrückt werden, erhalten selten die nötige Unterstützung – schließlich sind Ziele und Mittel zu deren Erreichung ja bereits festgelegt.

Die Führungsspitze spricht zwar vom notwendigen „Buy-In“, vergisst aber dass Akzeptanz echte Teilhabe voraussetzt und nicht durch eine attraktive Verpackung und Werbeslogans zu erreichen ist. Auch wenn oft das Gegenteil behauptet wird: Menschen sind nicht grundsätzlich gegen Veränderung, sie haben nur etwas gegen angeordnete Veränderung.

Alleine der Begriff „Change Management“ soll den Eindruck erwecken, dass Veränderungen gemanagt werden können – etwa so wie eine Großbaustelle oder die Anschaffung von neuer IT-Infrastruktur. Wenn Change die Organisation aber wirklich im Innersten erreichen und transformieren soll, darf er nicht vorbestimmt sein. Veränderungskonzepte engen den Lösungsraum ein und beschränken ihn darauf, was „die da oben“ sich vorstellen können.

Andererseits entstehen systemische Veränderungen auch nicht bloß durch vereinzelte Initiativen, die von der Basis ausgehen. Das Problem solcher small-oder quick wins ist, dass sie nicht skalierbar sind, um so auf die ganze Organisation zu wirken. Zudem adressieren sie nicht die Managementsysteme, Prozesse und kulturellen Normen, welche bestimmen wie sich (große) Organisationen insgesamt verhalten.

Neue Change Plattformen

Change erreicht und transformiert die DNA einer Organisation über Plattformen und Sozialtechniken, die Zusammenarbeit in großem Stil einfach und effektiv machen. Die Herausforderung liegt darin die Plattformen so zu gestalten, dass sie essenzielle Gespräche am Laufen halten, schwache Signale verstärken und komplexe Problemlösungen unterstützen. Worin unterscheiden sich diese nun von den Firmenwikis und sozialen Netzwerken, die bereits heute im Einsatz sind? Die neuen Plattformen heben sich weniger durch technische Merkmale ab als durch die Art und Weise wie sie die/den Einzelne(n) ermutigen, sie für die Umsetzung tiefgreifender Veränderungen zu nützen.

Effektive Plattformen…

  • laden ausnahmslos alle dazu ein, die großen und wichtigen Probleme der Organisation in Angriff zu nehmen – ungeachtet der hierarchischen Stellung oder des persönlichen Einflussbereichs,
  • fördern die aufrichtige Diskussion über Ursachen und eine geteilte Sicht der größten Hürden auf dem Weg zur Problemlösung,
  • erlauben dutzende (wenn nicht hunderte) von Lösungsszenarien, anstatt sich frühzeitig auf einen bestimmten Ansatz einzuschießen,
  • ermöglichen ein Portfolio von Experimenten, welche lokal durchgeführt werden können, um die Elemente einer späteren Gesamtlösung zu testen,
  • ermutigen den Einzelnen, persönliche Verantwortung für jene Veränderungen zu übernehmen, die er/sie umgesetzt sehen will und stellen dafür die nötigen Ressourcen und Werkzeuge zur Verfügung.  

Die größten Hürden für die Implementierung dynamikrobuster Change Plattformen sind nicht technischer Natur. Die Herausforderung liegt vielmehr darin, führungsverantwortliche Change Agents zu Change Enablers (Ermöglichern) zu machen und damit ein Umfeld zu schaffen, in dem tiefenwirksame, proaktive Veränderungen überall und jederzeit initiiert werden können.

- Mein Fazit -

Hamel hält ein Plädoyer für die kollektive Intelligenz von Organisationen. Er zeichnet den Weg zur evolutionären Organisation vor: Sozial konstruierte, laufende Veränderung als integraler Bestandteil von und Fitnessfunktion für nachhaltige Entwicklung. 

Der Originalartikel in englischer Sprache ist in voller Länge hier nachzulesen.

6 Gedanken zu „Hat Change Management noch Zukunft?

  1. Ardalan

    Hallo Karin,

    vielen Dank für diesen schönen Beitrag! – Die Idee mit den Plattformen, auf denen jeder Change anstoßen und für Unterstützer werben kann, spricht mich sehr an. Erinnert mich auch an die liquid democracy-Formen, mit denen z.B. Synaxon experimentiert: http://www.brandeins.de/archiv/2012/risiko/revolution-von-oben/

    Wobei genau dieses Beispiel fast paradox ist, weil eben dort die Plattformen von oben angestoßen wurden.

    Mich würde aus diesem Grund, aber auch generell interessieren, welche Vorteile “das Topmanagement” davon hat, wenn es sich selbst ein Stück weit entmachtet aber gegenüber Besitzern und Aktionären weiterhin den Kopf für die generelle Entwicklung hinhält?

    M.E. liegt hier ein limitierender Faktor. – Ist dieser “entgrenzbar”, ließen sich vielleicht deutlich mehr Unternehmen für solche Experimente gewinnen.

    Was siehst Du für Vorteile für “die Spitze der Pyramide”, wenn wir die Menschen, die sich dort aufhalten, und ihre Situation sehr emphatisch betrachten? – Ich denke da an Dinge wie persönliche Haftung, Treuepflicht und das persönliche Lebenszeit-Investment, das in der Regel notwendig ist, “um überhaupt an diese Spitze zu gelangen”.

    Danke Dir und viele Grüße,
    Ardalan

    Antworten
    1. Karin Reiter Artikelautor

      Hallo Ardalan, vielen Dank für deinen Kommentar! Innovative Ansätze für einen tiefgreifenden Wandel „attraktiv und anschlussfähig“ zu machen, ist in der Tat herausfordernd! Aufbau und Steuerungslogik unserer (mainstream) Organisationen – wie übrigens auch das zugrundeliegende Menschenbild, inklusive aller Aspekte von Diversity – haben sich in hundert Jahren kaum geändert. Dass hier sehr rasch der angstbesetzte Begriff der „Entmachtung“ ins Spiel kommt, wenn es darum geht, Systeme zu Experimentierfeldern für Kollaboration auf Augenhöhe zu machen und sich der Emergenz anzuvertrauen, überrascht kaum. Das Konzept der Positionsmacht ist archaisch verankert; wir sprechen tatsächlich noch von Vorgesetzten und Untergebenen, Einzelleistung und individuelle Karrierepfade werden noch immer (unverhältnismäßig) hoch belohnt – mit Geld und Status. Wenn all das auf dem Spiel steht, was ist dann der „Gewinn“? Spontan fällt mir nur eine Antwort darauf ein: mehr Lebensqualität! Manche von uns haben die Gelegenheit, Spitzenmanager (wenn auch nur in Momentaufnahmen) aus nächster Nähe zu beobachten. Einige stehen unter solch enormem Druck, dass du es unschwer an körperlichen Signalen ablesen kannst. Wie sich hier wohl das persönliche Lebenszeit-Investment zum „Erreichten“ verhält?

      Ich bin der tiefen Überzeugung, dass ein organisatorischer Wandel nicht ausreicht: Es braucht nichts weniger als einen Wandel unserer Wirtschafts- und Gesellschafts(un)ordnung. Ich bin dabei, Jeremy Rifkin zu lesen: „Die Null Grenzkosten Gesellschaft. Das Internet der Dinge, kollaboratives Gemeingut und der Rückzug des Kapitalismus.“ Autor Ayad Al-Ani schlägt in “Widerstand in Organisationen. Organisationen im Widerstand“ ähnliche Töne an.

      Hoffnung auf disruptive oder auch sanfte Veränderungen macht mir der Generationswechsel. Nicht nur unter 30-Jährige treten vermehrt für ihre „Lebensbalance“ ein.

      Antworten
  2. Tom

    Hallo!
    Ich suche genau nach einer Ausbildung in diesem Bereich, den sie als die neue Form des Change Managements bezeichnen.
    Am besten ein Masterstudium an einer Uni im Ausland. Bin schon seit einiger Zeit am Suchen dazu.

    Können Sie mir eine Ausbildung/Studium dazu empfehlen?
    Vielen Dank und Schöne Grüße, Tom

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  3. Karin Reiter Artikelautor

    Hallo Tom @ pioneersofchange.at,

    Danke für deine Frage. Bestimmt braucht es künftig (noch mehr) „Experten“, die Organisationen auf Basis eines neuen Organisationsverständnisses in ihren Wandlungsprozessen unterstützen – sei es als externe BeraterInnen und Coaches, sei es als interne Promotoren.

    Leider ist mir keine Universität bekannt, die eine umfassende und ganzheitliche Ausbildung zu diesem vielgestaltigen Thema anbietet. Was lehren die meisten Unis? Evidenzbasierte „Tatsachen“. BWL und VWL sind im Umbau begriffen – eigentlich müssten einige Institute aus diesem Grund „vorübergehend geschlossen“ haben. Eine Ausnahme gibt es vielleicht (?): http://www.kaospilot.dk (Schulen in DK und CH).

    Was der Wandel und die (neue) Organisation von Zusammenarbeit brauchen, sind Emergenz- und Kontingenzdenken, Design Thinking, disruptive Innovationen – also Mut zu ergebnisoffenen Experimenten und LoLa (Loslassen von bisher unerschütterlichen Glaubenssätzen). Das ist jedoch mE eine Frage von Bewusstseinsentwicklung.

    Jedenfalls schadet es nicht, einige neue „Sozialtechniken“ zu kennen, Organisationen durch eine systemisch-konstruktivistische Brille zu betrachten und sich der vielfältigen Möglichkeiten der globalen Vernetzung mit „like minds“ zu bedienen um bestehende Systeme zu „hacken“ (siehe managementexchange.com) … haben Unis das im Programm ;-)? Persönlich wünsche ich dir Alles Gute für dein Sein im Werden.

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  4. Uli Nagel

    Vielen Dank für diese sehr konkreten Ideen zu einer Führung aus dem Kollektiv und auch die Gedanken zum Verständnis von Macht. Diese Veränderungen gehen tatsächlich tief an unser Selbstverständnis. Solange wir uns als getrennte Individuen begreifen, die sich auf ihrem persönlichen Weg behaupten müssen, ist es sehr schwer, solche Strukturen zu leben. Aus meiner Erfahrung ist es das selbst dann, wenn man zeitweise über den Tellerrand dieser Identifizierung hinausgeschaut hat – bis man verankert ist in dem Selbst-Verständnis, Teil eines Systems zu sein und die Freiheit kostet, die darin liegt. In unserem aktuellen Magazin evolve ist ein Interview mit Frederic Laloux, der in seinem Buch Reinventing Organizations einige sehr beeindruckende Beispiele gibt von Firmen, die diesen Sprung geschafft haben. Wer es lesen möchte: http://www.evolve-magazin.de/fuehren-heisst-ermoeglichen/

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