Meetings (2): So entfalten sie Wirkung!

The greatest myth that exists about meetings is that they are inherently bad“ (P.Lencioni)

Haben Sie sich auch schon einmal mitten in einer Besprechung gefragt, was Sie hier eigentlich machen? Damit „Viele gehen rein, nichts kommt heraus“ nicht zur selbst erfüllenden Prophezeiung wird, braucht es vorweg vor allem eines: Klarheit darüber, was hinterher herauskommen soll.

© bluedesign - Fotolia.com

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Meetings sind keine Einbahnstraße, außer wenn sie als solche deklariert und inszeniert sind. Geht es vordergründig um die Vermittlung vieler Fakten, wird von den Teilnehmern für gewöhnlich auch kein konkreter Beitrag zur Problemlösung erwartet. Die kostbare Arbeitszeit von „n“ MitarbeiterInnen in einer Informationsveranstaltung zu binden – das will gut überlegt sein (Krisenkommunikation ausgenommen). Andere Kanäle wie Intranet oder E-mail können hier die bessere Alternative sein. Denn Wissensarbeiter verfügen gerne autonom über ihre Arbeitszeit und schätzen es, Informationen dann abzurufen, wenn sie keine andere Priorität verfolgen.

Übergeordnete Ziele im Blick haben

Besprechungen als organisierte Zusammenkünfte von Arbeitsgruppen oder Teams haben zwei übergeordnete Ziele: Arbeit geregelt bekommen und Kundennutzen kreieren. Es gilt, Chancen und Probleme beim Namen zu nennen, tragfähige Strategien zu entwickeln, Projekte und Aufgabenpakete zu identifizieren, Ressourcen zu verteilen und Vereinbarungen darüber zu treffen, was von wem (in welcher Funktion oder Rolle) als Leistungsbeitrag erwartet wird.

Den Zweck benennen & neue Routinen entwickeln 

Wo liegt der Aufmerksamkeitsfokus, wenn alle vierzehn Tage im Team- oder Abteilungsmeeting administrativer Kleinkram genauso Platz finden soll wie Mitteilungen aus der Geschäftsleitung, die Abstimmung operativer Schritte aus unterschiedlichen Projekten oder die Klärung strategisch relevanter Fragen?

Vielleicht hatten Sie bisher auch einen wöchentlichen Jour Fixe, wo eben „alles was anliegt“ mit allen besprochen wird? Verabschieden Sie sich von dieser vertrauten Routine. Das bedeutet mehr Meetings. (Ja, Sie haben richtig gelesen!). Mehr verschiedene Meetings in unterschiedlichen – neuen – Formaten, aber nicht notwendigerweise mehr Zeit, die in Meetings verbracht wird.

Vielleicht ungewohnt, aber einen Versuch wert: Die tägliche Morgenbesprechung im Stehen (5-10 min.). Sie ermöglicht es den Teilnehmenden, sich rasch und unkompliziert zu tagesaktuellen Themen oder Aufgaben „ad hoc“ abzustimmen.

Das wöchentliche Operative Meeting (45 -75 min.) dient der Synchronisation von Zusammenarbeit im Team bzw. der Frage „WAS wollen wir tun, damit die Organisation ihre Aufgaben und ihren Zweck adäquat erfüllen kann?“. Dazu muss klar sein oder geklärt werden, welche Ergebnisse erzielt werden sollen (Projekte) und welche konkreten, nächsten Schritte (Handlungen) zur Erreichung dieser Ergebnisse unternommen werden sollen.

Da selbst in eingespielten Teams sehr oft unklar ist, wer konkret was entscheiden soll oder darf, oder wenn Verantwortlichkeiten für die Umsetzung laufender Aufgaben nicht explizit geregelt sind, gibt es – im Schnitt einmal monatlich  – ein Steuerungsmeeting (90 min. bis 2,5 Stunden). Dieses steht im Zeichen der Frage „WIE wollen wir zusammen arbeiten, damit laufende Aufgaben und Projekte effektiv umgesetzt werden?“

Die vorgestellten Meetingformate sind Ausdruck einer neuen Steuerungslogik für Organisationen. Sie fördert die Autonomie und Selbstverantwortung des Einzelnen und bringt mehr Aufmerksamkeit für das was gerade (zu tun) ist;  schließlich bedeutet sie ebenso Arbeit am System wie im System – durch alle Beteiligten, zu deren Wohl und zum Vorteil der Organisation.

Und das haben Sie davon!

  • Meetings, die erwünschte Ergebnisse hervorbringen, sind sinnvoll verwendete Arbeitszeit. Sie bringen Ihre gesamte Organisation immer einen entscheidenden Schritt voran.
  • Transparenz über Aufgaben und Zuständigkeiten schafft Orientierung und hilft jedem/r Einzelnen, Verantwortung zu übernehmen und FührungsKraft zu entfalten.
  • Reibungsverluste durch Missverständnisse und Konflikte werden minimiert – das Team arbeitet konstruktiv zusammen und steigert seine Leistungsfähigkeit.

 

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