Richtig entscheiden: Hier entlang, bitte!

Unternehmen entwickeln sich in Richtung der Entscheidungen, die ihre Akteure treffen. Entscheiden ManagerInnen und Mitarbeiter erfolgreicher Unternehmen daher stets richtig? Mitnichten. Ihr Umgang mit Entscheidungen ist nur anders!

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Sie wissen:

1. Das Wesen aller Entscheidungen ist, dass sie in die Unsicherheit getroffen werden.

Die Zukunft ist ungewiss. Sie entzieht sich unserer Kontrolle, daher sind „vollkommene“ Entscheidungen nichts als Illusion. Was Charles de Gaulle schon wusste, gilt in hoch vernetzten und komplexen Umwelten umso mehr.

2. (Fast) Keine Entscheidung ist unwiderruflich.

Da es zu keinem Zeitpunkt absolute Entscheidungssicherheit gibt, weil niemand alle Ursache-Wirkungs-Beziehungen kennen kann, sind zur Vorbereitung von Entscheidungen keine Unmengen an Zahlen, Daten und Fakten nötig. Der Drang zur perfekten Entscheidung anhand scheinbar objektiver Kriterien verzögert deren zügige Umsetzung („analysis-paralysis“). Wenn sich die Umstände ändern, kann und soll nachgesteuert werden. Das reduziert den Druck auf den/die Entscheider, lädt Intuition und Kreativität ein und hilft, handlungsfähig zu bleiben.

3. Jede Entscheidung, die nicht oder nicht adäquat umgesetzt wird, ist eine unnötige Verschwendung von Energie und Zeit.

Besser: Zügig entscheiden, erste Umsetzungsschritte gehen, Wirkung beobachten und Lernerfahrungen in nächste Schritte integrieren. Sich stur an einen Plan und einmal getroffene Entscheidungen zu halten, heißt Aktualität auszublenden und schlimmstenfalls sein Ziel zu verfehlen.

4. Entscheidungen sind möglichst dort zu treffen, wo sie auch umgesetzt werden.

Das Prinzip „oben wird gedacht, unten wird gemacht“ ist obsolet: Zentralisierte, hierarchisch ausgerichtete Befehls- und Kontrollmechanismen passen weder zum Selbstverständnis unserer Wissensgesellschaft noch sind sie geeignet mit der heutigen Marktdynamik Schritt zu halten und Unternehmen einen deutlichen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Bleiben Entscheidungen (nahezu) ausschließlich Managern und Führungskräften vorbehalten, ist „Staubildung“ vorprogrammiert und viele gute Gelegenheiten gehen den Bach runter.

5. Das Bemühen um Konsens fördert selten die besten die Entscheidungen zutage.

Konsensorientierte Entscheidungsfindung ist zwar beliebt, aber sehr zeitaufwändig und potenziell riskant. Sie beruht auf der fälschlichen Annahme, dass breite Akzeptanz die besten Lösungen hervorbringt und deren Umsetzung begünstigt. Anstelle einer besten Lösung bahnen sich jedoch faule Kompromisse den Weg, da zu viele Einzelmeinungen und –interessen (z.B. an der Erhaltung des Status quo) im Spiel sind. Meist liegt die Neigung zum Konsens in einer Absicherungspolitik („wenn’s schief geht, ist keiner schuld“) und einer unzureichend entwickelten Fehler- und Lernkultur begründet.

6. Entscheidungsprämissen sind nützlich.

Sie helfen, Komplexität zu absorbieren und strukturieren die Art, wie und an welcher Stelle Entscheidungen getroffen werden ohne diese Entscheidungen jedoch endgültig festzulegen. Richtlinien und Prozesse sind Beispiele für Entscheidungsprämissen; sie geben Orientierung und helfen, in einem System ein notwendiges Maß an Verbindlichkeit herzustellen. Zur Falle werden sie dann, wenn sie akribisch „verwaltet“ und zu selten hinterfragt werden.

Da Entscheidungen von Menschen getroffen werden, welche dem Unternehmen ihre Energie in einer oder mehreren Rollen zur Verfügung stellen, ist es wichtig kontinuierlich für die Passung zwischen Umwelt, Rolle und Person zu sorgen.

Zeitgemäße Unternehmenssteuerung setzt dabei zunehmend auf Qualitäten wie Selbstorganisation und Transparenz: Rollen und Verantwortlichkeiten werden von den Akteuren selbst erschaffen und dynamisch angepasst sowie für alle Peers und Schnittstellen sichtbar veröffentlicht. So ist in hohem Maße sichergestellt, dass die Realität Entscheidungen am „Point of Contact“ informiert und diese auch zügig umgesetzt werden.

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