Struktur und Entwicklung: Worauf es jetzt ankommt

Das rasante Tempo, die immer kürzer werdenden Zyklen technologischer, wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Entwicklung – daran haben wir uns gewöhnt. Veränderung als einzige Konstante treibt so manches Unternehmen vor sich her. Was können Organisationen jetzt tun, um Veränderungsimpulse als Motor für die eigene Entwicklung zu nutzen?

Elliot Jacques (C) requisite.org

Elliot Jacques (C) requisite.org

Kennen Sie das? Allenthalben klagen Führungskräfte und MitarbeiterInnen darüber, dass sie durch „die Strukturen“ im Unternehmen in der Ausführung wichtiger Aufgaben behindert werden und Chancen bei Kunden verspielen. Einige innovative Firmen beginnen daher, Strukturen zu lockern und Hierarchien abzubauen. Sie hoffen, damit jene Probleme zu lösen, die sie als Ergebnis von zu viel Struktur identifizieren. Oftmals geht genau damit ein Schuss nach hinten los, denn die meisten Probleme sind nicht der Struktur an sich geschuldet, sie entstehen vielmehr aufgrund einer nicht adäquaten Struktur.

Elliot Jacques, der 2003 verstorbene kanadische Psychologe und Organisationstheoretiker, unterscheidet drei Arten von Struktur:

Die formale Struktur

… das Organigramm, die Funktions- und Stellenbeschreibungen, die Berichtslinien.

Die informelle, implizite Struktur

… welche sich entlang tatsächlicher Kommunikationswege, Entscheidungs-/Handlungsmuster und kultureller Normen herausbildet.

Die erforderliche Struktur

… welche sich kontinuierlich am evolutionären Zweck (Purpose) der Organisation ausrichtet und die effektive Koordination aller Rollen & Aufgaben zur Erfüllung dieses Purpose gewährleistet.  

Hand auf’s Herz, wie oft lesen Sie im Organigramm oder in Ihrer Stellenbeschreibung nach, um zu wissen, worauf Sie sich im Job als nächstes konzentrieren müssen oder was Sie von Vorgesetzten oder KollegInnen in einem Projekt erwarten können? Menschen sind kreativ begabte Wesen: Da die Blaupause wenig Auskunft darüber gibt, was in der Realität passiert und tagtäglich benötigt wird, verlassen sie sich auf ihr Wissen und ihre Erfahrungen. Sie treffen Vereinbarungen zwischen Tür und Angel, entscheiden ad hoc, nutzen freie Ressourcen im Team oder kürzen Prozesse ab, um ihre Aufgaben oft unter Hochdruck möglichst effizient zu erledigen.

Auf diese Weise entfernen sich Organisationen meist unbemerkt von ihrer formalen Struktur. Kulturelle Normen entscheiden nun darüber, wie die Dinge tatsächlich laufen und es wird versucht, Leistung über Verhaltenserwartungen zu steuern. In dieser Alltagswirklichkeit fällt Orientierung schwer, Transparenz und Nachvollziehbarkeit leiden, Doppelarbeit und Konflikte bremsen die Produktivität.

Zunächst herrscht meist Ratlosigkeit darüber, wie Ordnung (wieder) hergestellt werden könnte. Dann folgt die Verstärkung von Kontrollmechanismen. Schließlich bricht da und dort Aktionismus aus: Kohorten von Führungskräften werden in Change Management und Mitarbeitermotivation geschult, bottom-up Feedback wird inszeniert, Teamentwicklungs- und Kulturwandelprozesse werden beauftragt, einzelne Misfits ausgetauscht.

Das Gute daran? Interventionen dieser Art erhöhen meist beim Einzelnen das Bewusstsein, dass eine Lücke klafft zwischen dem „wie es ist“ (implizite Struktur) und „wie es sein sollte“ (erforderliche Struktur) und dass sich bestehende Muster und Annahmen über die Steuerung der Organisation oftmals sehr nachteilig auf Mensch und Organisation auswirken.

Erst die Erkenntnis, dass in einem lebendigen Organismus diese Lücke niemals vollständig geschlossen werden kann, beinhaltet die Chance Veränderungsimpulse als Motor für kontinuierliche Entwicklung zu begreifen und einzuladen.

Erfahren Sie mehr dazu im Blogbeitrag „Wenn die Realität Chef ist“ und im Leadershift Angebot.

 

 

Kommentar verfassen

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind markiert *

Du kannst folgende HTML-Tags benutzen: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>