Wenn die Realität Chef ist

Wer heute etwas Geniales vorschlägt, aber zu fünf Prozent irrt, den nageln wir fest bei den fünf Prozent, anstatt den guten Gedanken aufzunehmen – denn das könnte ja dessen Status erhöhen. In Zukunft dagegen wird jeder seine schwankende Wichtigkeit ertragen, je nach tagesaktuellem Kompetenzbedarf. Dann überleben nur noch die, die der Wirklichkeit so nahe wie möglich kommen, weil sie Informationen über alle Sensoren wahrnehmen, für die nicht der Chef, sondern die Wirklichkeit der Chef ist.“ (Erik Händeler in „Kondratieffs Gedankenwelt. Die Chancen im Wandel zur Wissensgesellschaft“, 2011)

(c) alphaspirit - Fotolia.com

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Das Bild, das der Zukunftsforscher und Wissenschaftsjournalist Händeler hier so eindrücklich zeichnet, rüttelt auf.  Wir sind aufgefordert herauszufinden, wie wir das Spezialwissen in den Köpfen dieser und künftiger Generationen von Wissensarbeitern bestmöglich vernetzen und einer neuen Kultur der Zusammenarbeit den Weg bahnen können. Dass diese neue Wirklichkeit eine Abkehr vom herkömmlichen Managementdenken bedeutet, Verantwortung neu verteilt und Führung letztlich zu einer Angelegenheit aller macht, dürfte wenig überraschen.

Der Schlüssel zur Transformation: Vertrauen in die menschliche Wahrnehmungsfähigkeit 

Menschen besitzen ein feines Sensorium für die unterschiedlichsten Arten von „Spannung“. Was wir als Spannung wahrnehmen, ist der gefühlte Abstand zwischen der augenblicklichen Realität und einem angestrebten Zustand. Spannungen sind somit wertvolle Handlungs- und Entwicklungsimpulse für den Einzelnen und für die Organisation.

Egal ob Spannungen Unbehagen mit einer aktuellen Situation ausdrücken, weil sie uns in der Ausführung einer Aufgabe behindern, oder ob sie Vorboten ungewöhnlich kreativer Lösungen für einen Kunden sind: Im Job haben wir gelernt, sie nicht allzu wichtig zu nehmen, uns auf „das Wesentliche“ zu konzentrieren und einem Plan zu folgen.

Unternehmen, in denen es viele unbearbeitete Spannungen gibt, verwenden eine Menge Energie für Notlösungen und Reparaturmaßnahmen und deutlich weniger Energie für produktive Vorgänge und Innovationsprozesse. Das erzeugt nicht nur enormen Frust bei den Mitarbeitenden sondern ist potenziell existenzgefährdend für das Unternehmen.

Weshalb das so ist … 

Zeit ist Geld: Über allem steht der Effizienzgedanke. Demzufolge ist man angehalten zu ignorieren, was die Routine stört. Logisch, dass dabei häufig auch das ausgeblendet wird, was zwar Verbesserung verspricht aber gleichzeitig auch neue Herangehensweisen verlangt.

Ungeschriebene Gesetze der Organisation: Fehler werden nicht toleriert, ja schlimmstenfalls sogar persönlich geahndet. Experimente kosten Zeit, haben einen ungewissen Ausgang und sind daher unerwünscht. Führungskräfte müssen sich darauf konzentrieren, ihr Tagesgeschäft zu managen. Sie alleine entscheiden über die Sinnhaftigkeit von Aktivitäten und Projekten. Die meisten von ihnen haben zu wenig Zeit, um wesentliche Gespräche mit Kollegen und MitarbeiterInnen zu führen, zu reflektieren, neue Impulse aus ihrem Umfeld aufzunehmen und diese auch umzusetzen.

Fehlende Orientierung: Es herrscht allgemeine Verunsicherung darüber, ob, wann und wie Spannungen adressiert und in einen sinnvollen Beitrag umgewandelt werden können. Besprechungen sind oft das einzige Forum zur Behandlung von Spannungen. Prima! Wären da nicht hoffnungslos überfrachtete Tagesordnungen, mangelnde Vorbereitung und Disziplin der Teilnehmer, endlose Diskussionen, unklare Zuständigkeiten und die Erfahrung, dass Vereinbarungen oftmals doch nicht umgesetzt werden.

… und wie es anders geht

Manche Spannungen können am besten dadurch aufgelöst werden, dass unmittelbar dort, wo sie auftauchen, klare Entscheidungen getroffen und konkrete Handlungsschritte abgeleitet werden. Andere Spannungen machen es nötig, die Zusammenarbeit aufgrund aktueller Erfordernisse neu zu strukturieren, Rollen und Verantwortlichkeiten neu zu verteilen oder aber strategische Stoßrichtungen in kürzeren Zyklen zu überprüfen und zu ändern.

Jeder Mensch kann lernen, zwischen unterschiedlichen Spannungen zu differenzieren und selbst Verantwortung für deren Auflösung zu übernehmen. Führungskräfte können unterschiedliche Plattformen zur Bearbeitung von Spannungen einrichten und erleben, wie sich Mitarbeitende im Rahmen ihrer Aufgaben und Verantwortlichkeiten eigenständig und effektiv organisieren.

Spannungen konsequent als Impulsgeber für die Entwicklung der eigenen Organisation umzudeuten und sie nicht nur dann zuzulassen wenn’s schon brennt, ist ein wichtiges Lernfeld für alle Organisationsmitglieder. Damit die ungewohnte Beschäftigung mit Spannungen nicht zum Showstopper wird, weil auch unbequeme Wahrheiten an die Oberfläche kommen, wenn die Realität „Chef“ ist, braucht es einen klar geführten Prozess und etwas Geduld. Denn gewohnte Verhaltensmuster und Rollen  wollen erst einmal abgelegt werden.

Ist das geschafft, dann fließt der Strom und nährt sich stets aufs Neue. Durch Spannungen, denn diese kommen aus einer unerschöpflichen Quelle – dem menschlichen Gestaltungswillen.

 

 

Ein Gedanke zu „Wenn die Realität Chef ist

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